Certains contextes organisationnels et des situations de travail sont propices à faciliter les dynamiques conflictuelles et harcelantes au sein des groupes. Plusieurs dimensions peuvent entrer en jeu :
A. Le rôle de la culture, de la gestion (humaine) du personnel, des modes de gestion des conflits
La vision, les valeurs que l’entreprise vise et transmet sont primordiales. Une culture sociale positive, axée sur les collaborateurs et pas uniquement sur des indicateurs de rendement, une ambiance de travail professionnelle et respectueuse, une gestion saine et constructive des conflits au quotidien peuvent réduire considérablement les problématiques d’émergence de conflits et de comportements violents et/ou abusifs. De simples tensions, des désaccords peuvent glisser vers du harcèlement s’ils sont mal gérés. Les qualités de leadership, les interventions en cas de problèmes relationnels et la manière dont cela se passe dans l’organisation sont déterminants dans la suite du processus. Certaines situations de harcèlement peuvent perdurer dans l’organisation car celle-ci présente un climat permissif dans lequel le harcèlement est banalisé, toléré voire même encouragé.
B. Des problèmes liés à l’organisation du travail
Les rôles et des attentes à l’égard des salariés peu précis, des difficultés de communication, le manque de soutien social, une surcharge ou une sous-charge de travail, une utilisation inadéquate des compétences, des conflits de rôles, des ressources ou du matériel inadéquats pour accomplir le travail, …
C. Des contextes de changements organisationnels
Des fusions, des scissions d’entreprises, les restructurations, des changements dans l’équipe dirigeante sont des situations connues pour favoriser l’émergence de conflits et/ou de harcèlement. De manière générale, les situations génératrices de stress, d’anxiété et d’insécurité constituent des terrains fertiles sur lesquels des situations conflictuelles et de harcèlement peuvent prendre facilement racine. Chacun réagit à l’inquiétude en fonction de ses représentations de la situation et de ses modes de réaction personnels, lesquels ne sont pas nécessairement compatibles avec ceux des autres.
D. Le stress professionnel, la pression, le climat de travail
Des contextes où règne un climat de compétitivité, soumis à une forte pression, à des impératifs élevés, à du stress sont potentiellement générateurs de violence au travail.
E. Le manque ou l’absence d’équité
Il va s’agir de situations qui vont générer des frustrations et des sentiments d’injustice et donc susceptibles de générer des tensions, des jalousies entre salariés (au niveau des rémunérations, des procédures de sélection ou d’avancement de carrière, du système d’évaluation, un contexte de travail politisé, des marques de reconnaissance insuffisantes, …).
F. Certains styles de management sont propices au développement de pratiques harcelantes
C’est le cas du management autocratique qui apparaît lié au harcèlement de type vertical pouvant être relayé à des échelons différents. Ce type de pratique dirigeante est axé sur le contrôle et la surveillance des subordonnés, ces derniers n’ayant pas l’occasion de participer au processus décisionnel.. A l’opposé , le management de type « laisser-faire » (caractérisé par un manque de directives hiérarchiques, d’instructions ou de retour de la part de la direction) peut favoriser un harcèlement horizontal où des salariés de même statut hiérarchique peuvent se harceler les uns les autres. Ce type de management est statistiquement associé aux niveaux les plus élevés de harcèlement.
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